Hace algunos años, la moda en los departamentos de Recursos Humanos de las empresas pasó a ser fijar fechas y encontrar la fórmula perfecta para dar feedback a los empleados de forma programada. Se discutió cada cuánto tiempo había que dar feedback, cuál era la mejor manera de empezar y terminar la conversación y qué temas no podían quedar fuera. Los equipos de Recursos Humanos quedaron a cargo de fijar horarios y comunicar los errores o aciertos. Todo muy bonito, muy organizado, muy teatral. Sabemos lo importante que es saber cómo nos está yendo en nuestro trabajo o que alguien nos señale los errores que cometemos, pero una sesión muy bien planificada cada dos meses no va a traer ningún tipo de consecuencia positiva. El feedback tiene que ser inquietante, generar acciones y ser específico e inmediato para dar buenos resultados. Y ninguna fórmula mágica, como el tan conocido método sándwich, será tan eficaz como la que mejor se adapte a cada empleado de tu empresa.
El feedback tiene que ser inmediato ¿Te acuerdas de aquel documento que redactaste mal y que causó un lío enorme en la reunión con el cliente hace tres semanas? Pues eso ya pasó. El error quedó atrás, no te trajo ninguna consecuencia negativa directa y probablemente se repitió innumerables veces en el ínterin. Una de las formas más eficaces de alertar a un empleado sobre un error o de mejorar un trabajo es abordar lo ocurrido con rapidez. Si algo no está funcionando hoy, a partir de mañana los esfuerzos ya tienen que estar enfocados en eso. Y no tiene que ser inmediato solo cuando el feedback es negativo. El reconocimiento también genera más productividad y mejores resultados. El feedback tiene que ser específico Los comentarios generales como “Tu trabajo tiene que mejorar” o “No me impresionó mucho el resultado” van a dejar a tus empleados confundidos y a oscuras sobre qué hacer para corregir esa situación. El feedback tiene que estar centrado en tareas, ser claro e ir directo al grano. Sé específico, define una acción para corregir el error y evalúa el trabajo una vez realizada. El feedback tiene que ser personalizado No estoy diciendo que haya que llevar la conversación al plano personal; al contrario. Ser responsable de dar feedback consiste en conocer al equipo con el que se trabaja y saber cuál es la mejor forma de transmitir la información a cada empleado. Por supuesto, todo el equipo tiene que saber recibir críticas de forma sana, pero cuando la relación es más cercana y se tiene en cuenta la trayectoria de la persona, todo se vuelve más simple y eficaz. Recursos Humanos no es el único responsable del feedback Aquí va la parte más importante de la historia: Recursos Humanos no es el único responsable de hablar con los empleados sobre su desempeño en la empresa ni de fomentar entre los departamentos la idea de que el feedback es necesario. Cada gestor es responsable de su departamento. Un feedback que el gerente del proyecto le da a un miembro del equipo justo después de terminada la tarea es mucho más eficaz y productivo que algo que pasa por dos o tres personas antes de llegar a destino.
El propósito principal del feedback es ayudar a cada persona a entender dónde está con respecto a un comportamiento. Por eso es tan importante que la conversación sea constructiva, firme y sincera. No hace falta montar una telenovela para transmitir una crítica, con principio -> desarrollo -> final, según el guion de do’s y don’ts al dar un feedback, ya sea positivo o negativo. Menos teatro, más responsabilidad y más asertividad en el momento en que ocurren los hechos generan más resultados. Además de dar un feedback eficaz, el gestor tiene que estar siempre alineado con las actividades del equipo de Recursos Humanos para comprender la situación de cada miembro de su equipo, cómo manejar situaciones específicas y cómo delegar tareas de forma adecuada. Pero ¿cómo funciona hoy el área de Recursos Humanos, combinada con innumerables tecnologías?
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